近日和一些同事谈起来，感慨信息化实施中的种种情况的发生。分析其原因，有说软件质量本身就很差，有说服务能力不够，有说服务意识不强。但我认为，追根究底，还是甲乙双方的目标一致导致的。

　　对甲方来说，项目上线，往往只是开始。因为对于企业来讲，投资了，就是要看到效益。不是为了面子工程这么简单。几十万甚至几百万投下去，真正给企业带来了什么？这需要系统运行起来，真正使用起来才能说明。

　　而对于乙方来讲，项目上线，就是意味着合同的执行基本完成。那么钱的80%基本就到手了。有些企业根本就不指望最后的10%尾款。所以，他们的目标，甚至他们的绩效都是这么导向的。

　　一个开始，一个结束，这一对矛盾放在一起，就是很多时候，实施项目不成功，或者没有真正发挥软件价值的原因所在。

　　我们公司原先上的crm就有这样的问题。合同签订后，对于软件上线后运行的状况，供应商根本不关心，能拖则拖，至于所谓的服务费，他也不指望你交。或者说，他就没指望这笔收入，主要收入还是软件本身的。

　　这样，慢慢导致甲乙双方之间的不信任。于是，信息化项目就变成了甲乙双方互相掐的事情。甲方掐合同，乙方也掐合同，一个掐目标，一个掐付款条件。这里面，往往是买的不如卖的精。最后甲方只能兴叹，下次一定要好好掐好。

　　那么，是不是甲乙双方只能这样呢？我认为这必须从乙方的经营模式谈起。如果其收入来源主要来自软件销售，那么自然会有这样的结果。因此，对于甲方来说，必须选择不同的经验模式的厂商，才可能从根本上改变这点。

　　我听到的“客户经营”的概念就是符合这样的。乙方可以围绕甲方的全面信息化去获取利润，而同时带给甲方长期的稳定的信息化支持。甲乙双方从战略合作中，获取长远发展的动力，这是非常可取的。

　　一旦做到这点，甲方就是信任乙方的方式去合作。这里面举一个简单例子，对于一般厂商，和你谈了需求点的时候，你问他这个能实现吗？那个能实现吗？他往往会推三阻四，或者先告诉你要多少钱。而一旦甲乙双方互相信任，乙方和甲方会先从各自对方的角度去看这个问题，乙方会帮助甲方解决实际业务问题，甲方会考虑乙方的实际难处。这样的合作将是无敌的。信息化怎么可能不成功。