很多同行倾诉企业实施erp后遭遇的种种不幸，甚至抱怨顾问团队的不负责和质疑erp所能带来的价值，“不上erp等死、上erp找死”仍不绝于耳。

erp到底有没有实用价值

所有做大做强的企业都在对企业的资源进行整合，而资源整合后带来的管理水平、业务效率、响应速度等大幅度提升也直接证明erp核心理念的价值。可以肯定一点，erp产品没有问题，有问题的可能是我们使用者自己。

这让我想到一个问题：知识到底有没有用?知识有用，但不用的话就没用，没必要冤枉无辜。

国外erp符不符合中国国情

很多企业在对未来进行战略规划时，把企业信息化列为重点，实施过程中却经常出现些不符合逻辑的现象，有不少企业先是用国外erp产品替代国内erp产品，推进中遇到困难导致项目下马，重新启用国内erp产品。而当问到他们当初为什么放弃sap或oracle时，异口同声答到：国外的软件不适合中国的国情。可能的确存在无法正确使用外国工具的情况，但真正的原因可能是我们落后太多。

成熟的erp遵循7：2：1的法则，系统核心理念中有70%来自通用的管理精髓，20%来自行业认可的管理理念，10%是来自企业个性化的管理模式。对于国外成熟的erp产品，我们何必用10%自私来攻击90%的大无畏呢?

既然erp产品没有问题，为什么仍然会出现种种抱怨和质疑呢?再来分析erp成败的另外两个关键因素：顾问团队和甲方的项目成员。

关于顾问团队和项目成员

某一咨询公司曾将咨询客户归为四类，公鸡型、母鸡型、金鸡型和柴鸡型。公鸡只打鸣不下蛋，所以公鸡型客户定义成不能获取高额利润但对企业影响较大、宣传功能较强的客户;母鸡只下蛋不打鸣，所以母鸡型客户定义为仅能获取高额利润，但不能帮助企业宣传;金鸡型客户是又能获利又能宣传的优质客户;而柴鸡型客户则为既不能获取利润且对外进行负面宣传，是咨询公司不愿遇到的客户。

为了确保项目的成功交付和行业地位，咨询公司尽可能派遣成功案例较多、管理经验较多的顾问，正是由于较多的成功素材支撑，他们希望掌控项目推进大局及工作方法。

顾问团队驻厂后，开始对业务现状调研，但由于项目收费标准(或顾问团队的kpi考核)是顾问团队的实施周期，他们在有限的时间内完成了业务调研，希望用丰富的经验弥补调研时的不足，在针对落地的业务模块、业务流程设计时，大多数企业实施方案依然不存在问题，但少数企业却出现了问题，很不幸您就可能置身于少数人之中。

顾问团队对所有可能出现的业务特性进行了假设，并且系统调试时依然按照他们预先设计的轨迹运作，一切看上去都很完美。当顾问团队撤离后、运行过程中，逐渐暴露出预先没有估计到的问题时，质疑之声将会再现。

其实在实施的过程中，我们完全可以做得更好，细心的朋友或许已经发现，我少谈论了另外一部分力量——公司员工组成的项目组成员。

很多外部咨询单位主导的项目，公司内部组成的项目组成员会卑微很多。公司内部精挑细选的业务骨干，瞬间变成了端茶倒水、复印扫描的杂工，很多人员参与了项目建设，更多是带着耳朵听，带着手来记，带着一张嘴一直在自吻。

针对公司业务情况，最了解业务实际的是项目组成员，项目组成员却在浪费公司的信任，试想一下，如果顾问团队在设计流程中，能够得到项目组充分支援，可能会出现的问题还会有多少?

erp成功实施只需要三步，选对产品、选对实施单位、充分参与项目建设，但正确走完这三步却很难，望共勉。