内容摘要：在瞬息万变的数字时代，负面信息会给企业造成毁灭性的打击，这样的例子不胜枚举。但若及时制定有效的策略，进行商誉管理，就可化危为机

我们经常犯下的第一个错误，始于如何思考危机。直觉上，我们会把这类危机归类于完全负面的事件，伤害、压迫、压力或灾难等字眼，自动地在眼前不断出现。我们应该了解，人在观念上如何看待一个问题，将决定所能想出来的最佳解决之道。

 

在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客，就可能让一家企业蒙羞，甚至遭受毁灭性的打击。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可大大降低。

然而，危机往往也会同时带来转机，有时候甚至是大好机会。换言之，危机发生后的状态，可能比危机前更好，从这个意义上说，当危机降临时，也许正是企业的关键时刻。

危机中的机遇

危机的发生通常毫无预警，而且时间紧迫；决策者会被大量信息淹没，并无法掌握真正重要的资料。

除此之外，就商誉危机而言，还有一个经常被忽略的问题：媒体报道所带来的危机。就好像一家公司被捧上了舞台，镁光灯闪个不停，客户、员工、投资人、供应商、其他企业伙伴，以及第三方人士如竞争对手、支持团体、政治人物、监管机构，大家都盯着它的下一步。

人们一旦开始关注，就会记得，有时候还会记很久。火车头汤姆斯这件事已经好几年了，公司还没有恢复过来。泰诺事件超过28年之久，仍为强生带来正面的商誉效应。直到今天，强生仍是全球最受尊敬的企业之一，泰诺在成药市场中的销售地位依然稳固。根据最近一项研究，它的购买人数位于第二（仅次于尼古清戒烟口香糖）.从以下这个较有启发性的证据可看到，强生经营麦克尼尔消费医疗保健公司（泰诺的制造商）时用的营销手法：1999年1月21日，麦克尼尔在美国市场推出一款安眠药成药，名为"睡就好".虽然安眠药的市场早已蓬勃，消费者还是戒慎恐惧，担心药没有效果，也担心会不会成瘾。于是，麦克尼尔在蓝色包装上贴了一张亮黄色的大型贴纸，上面写着"泰诺制造商出品".

麦克尼尔不仅没有急着躲开泰诺事件，还特意提醒消费者这件事。如果仍谨守损害控制的规范，这个决策会让人大吃一惊。但若思考基本的商业问题，就会发现适当地管理商誉危机，可提高品牌价值和信任。之后，企业可以把这样的品牌价值用来满足各种不同的企业目的，以这个案例来说，是用来引进另一个品牌。"睡就好"现在是第二大受欢迎的品牌，紧随辉瑞的"由你睡"之后。两者相加，在安眠药成药市场的占有率超过40%.

当我们在"正常状况",即企业没有面临危机时，经常看到类似的益处。比如，消费者即使非常清楚无品牌和有品牌的止痛药除了价钱之外，几乎一模一样，还是会偏好选择有品牌的产品。症状越严重时，这种效果越明显。而且，当消费者是为配偶或小孩购买药品时，有无品牌会变成主导因素。

信任是根本

令人难过的是，大部分企业都忘了在商誉危机中学到的教训，仅把焦点放在技术与法律问题上。换言之，他们忘了最根本的自身业务模式是：维系客户的信任。而我要说的是，情况不会永远都像泰诺这么顺利。

发生在20多年前的埃克森"维尔迪斯号"漏油事件，到目前仍是攸关埃克森商誉的核心元素。1989年3月24日，埃克森"维尔迪斯号"载运的5300万加仑原油在阿拉斯加的威廉王子海峡触礁，泄漏了近1100万加仑，导致栖息在海峡的鱼类、海鸟以及哺乳类动物大批死亡。这场灾难成为全美各大报的头版新闻，埃克森成为众矢之的，甚至是深夜谈话节目的笑柄。虽然公司在事件发生后马上抵达现场，但埃克森的高级主管们在将近一星期的时间内都三缄其口。当他们打破沉默时，传递出来的信息又和其他来源提供的信息相互冲突。"维尔迪斯号"事件导致监理规范出现大变革，并让埃克森付出43亿美元的代价，包括清洁费用、法律成本、补偿及惩罚性损害赔偿。

不管用哪种标准来看，身为埃克森美孚前身的埃克森都是一家成功的企业，经常在《财富》杂志的五百强企业里名列前茅。埃克森"维尔迪斯号"事件无疑是一记警钟，敦促企业全面调整环境、及安全政策。

以火车头汤姆斯事件和泰诺案来作比较，我们可以清楚看到其中的差异。RC2公司把太多的问题重心放在谁有错上，而强生却几乎没把注意力放在谁出错这个问题上。相反的，强生很清楚地找到核心商业议题：客户很可能会失去对这个品牌的信任，而且他们需要获得保证。强生所做的一切，都是为了扞卫泰诺品牌，以及重塑信任。他们的所作所为超出一般人的预期，证明了强生这家公司将客户的健康安全放在第一，而这正是其价值宣言，也就是着名的"强生信条"所要求的。

成败因素

左右管理商誉危机成败的因素是什么？当整个世界（或至少是我们的企业或事业）看起来走向末日时，我们如何找出机会？撑过危机活下来，是一种让人身心俱疲的经历。一方面，我们要面对过度泛滥的信息；另一方面，重要信息却又不可得。每一个人都想了解最新进度，并获得具体回应，但你甚至没有时间草拟初稿。

当企业在改变其商业模式或策略时，管理不当的问题就更容易发生。商誉风险将随着企业策略改弦易辙而升高。若企业改变策略，转而忍受更高程度的风险，现有的做法和能力很可能无法与之匹配，因而触动危机。因为不熟悉新的环境，很难在情况变得非常糟糕前找出问题的所在。一旦发生危机，企业的本能是沿用早已确定的做法，但这样却容易和新策略格格不入，让危机恶化。

英特尔的奔腾芯片危机便是如此发生：1994年6月，林区伯格学院的数学教授汤玛士·奈斯利注意到他的计算数论研究结果出现了一些问题。在花了几个月试图找出问题的所在之后，奈斯利终于发现其计算机中使用的奔腾芯片中的错误。他在1994年10月24日通知英特尔，一周后仍未接到任何回应，因此，他发了一封询问的电子邮件给几个人和团体，其中包括多位教科书作者及各种行业刊物。11月初，英特尔承认芯片中有错误，事实上它早在6月就已经发现了这个问题，但公司不觉得有必要召回，仍持续地把有错误的芯片运交给计算机制造商，仅将修正过后的芯片提供给几家大客户。

CNN等大型新闻媒体报道了这件事，《纽约时报》则在商业版头版刊出这个消息，引起客户们一片哗然。同年12月中，IBM宣布暂时停止采购奔腾芯片，并指出错误比英特尔所说的更为常见。在接下来的一周，其股价下滑了约8%.

让人百思不得其解的不是英特尔为什么会陷入麻烦，而是为什么以不当的做法来处理危机，为何多年来很有效的传统做法都忽然间失效？

事实上，在推出奔腾芯片前不久，英特尔曾大幅改变其营销策略。在1991年推出"Intel Inside"系列活动后，英特尔开始从专注于技术的B2B型公司转向直接向消费者营销自己。而一旦英特尔将自己定位为直接面对消费者的品牌时，就必须适用不同的游戏规则。通过"Intel Inside"系列活动，向消费者许下承诺，保证英特尔的芯片质量特优。这也使得英特尔在商誉管理上要面对的利害关系大幅提高。可以确定的是，基于信任关系的业务模式并无任何不当；而缺点是，一旦质量有问题，就会让消费者觉得受到背叛，从而给企业带来严重的后果。