ERP的核心功能之一是物料需求计划（MRP），把计划、物控、客服、采购从从海量的手工操作中解放出来。但实施ERP以后，真正能跑MRP的企业并不多。也就是说，生产和采购计划仍旧在Excel上做。有些企业即使启用了MRP模块，可还是在手工录入生产计划，而ERP能做的呢，只是自动生成采购计划，充其量是个订单管理和进出存系统，发挥执行记录的功能而已。

几年前，我们调查“供应链管理实践者”微信公众号的读者，发现在填写问卷的35个公司中，能够自动跑MRP的只有六分之一，半自动半人工的占三分之一，一半的企业是手工跑MRP。填写问卷的公司规模从1亿元左右的中小企业，到几十亿美元的大型外资企业，制造业为主。这是个简单的问答式的问卷调查，目的不是从统计学的角度得到结论，而是大致了解一下企业的现状，为以后做详细的调查做铺垫。

MRP跑不起来，有些公司就习惯性地让系统背锅：ERP的功能不行。对那些以进出存为主的小ERP来说，这或许有道理；但对SAP、Oracle那样功能齐全的大型ERP来说，这显然不适用。我们这里想说的是，MRP跑不起来，表面上是个系统功能问题，背后有深刻的数据、流程和管理问题。

问题之一：物料清单BOM不准

物料清单BOM是MRP运作的基础：需求录入了ERP系统了，系统打开BOM，一层层判断有没有库存；没有的话驱动供应链来生产、采购。所以说，MRP能否运行，直接取决于BOM的准确与否。

在企业里，BOM早已不只是个物料清单的概念，而是一个跨领域、跨专业的管理体系，是制造业信息化系统中核心的基础数据。它持续整个产品生命周期，涉及了几乎所有的职能部门，贯穿销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓储、物流、财务、售后等整个供应链，是将这些环节联系在一起的纽带。对于BOM来说，唯一不变的就是变化。在纷繁复杂的变化中， BOM的准确度很难维持。

常见的BOM数据错误有（1）零件属性，比如图纸号、图纸版本、单位等标识错误；（2）零件数量，比如BOM中的一级零部件、下级零部件数量错误；（3）配置问题，比如市场配置表、工程配置、生产配置三者不符；（4）采购状态，比如因货源引起的BOM数据错误；（5）工位错误，比如系统工位与实际组装不符等。这只是众多BOM错误中的几种，详细信息可以参考网上的《如何提升BOM的准确率》一文，那里有个冗长的清单，让人不由得感慨“凡是有可能发生的问题，都会发生”在BOM上。

更糟糕的问题呢，就是根本没有BOM，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。这在信息化程度低的企业很常见，因为那就是他们传统的操作方式。或者说，有了信息系统，BOM也放进去了，BOM不准确的问题也发现了，但很难在ERP系统里修改，比如BOM的变更要遵循变更流程，公司越大，这些流程就越复杂、越慢，客观上导致员工在系统外操作，结果是BOM的“账实不符”。

要解决BOM的准确度问题，就离不开研发人员。在任何公司，研发都是最忙的一帮人，虽然是BOM的主要责任人，但以开发新产品为主，能有多少时间来维护BOM呢？况且，那么多的产品，那么多的BOM，投入资源把一些作准了，另一些没有，那还是不行啊。这就陷入没有能力全部解决，但部分解决又没法解决问题的窘境。

于是，日积月累，BOM就越来越不可信，最后就变成谁也没法对付的大问题。BOM不可靠，就如同地基不坚实，作为建在上面的房子，MRP自然是没法运作了。

问题之二：主数据不准

MRP逻辑的运作离不开主数据，比如提前期、最小起订量、默认供应商等。在管理粗放的企业，主数据一般都很不完整。一个原因是没有专职的计划：本土企业中，相当一部分企业还处在计划职能的萌芽状态，主要依靠执行部门之间的灵活配合；计划和执行不分离，规范主数据的内在需求就不强烈。比如生产主管做生产计划，他熟悉产线的每一道工序，每道工序需要多少人力，以及相应的工艺参数，都在他的脑子里。你说他会给自己找麻烦，花费大量精力，把这些主数据固化在系统里，并定期维护吗？

主数据很不完整、不准确，很多企业就是在这样的基础上，跨越式进入信息化时代，希望通过ERP实施，倒逼流程和管理，同时解决数据的问题，但往往事倍功半。

常见的场景是，顾问在实施ERP系统，把所有的产品都导入系统后，就要用户部门提供相应的生产工艺参数、提前期、工艺路线、产能数据，以及单位成本等。企业突然发现，因为历来都是人工排产，执行者兼职计划，这些主数据很多还没有正式计算过。于是就恶补，那么多的数据，在很短时间里整出来，准确度肯定不高，导致MRP生成的计划无法执行。

这是真正考验倒逼的时刻了，但只有极个别的企业会持续和主数据搏斗，一个一个地纠正，那是条人迹罕至的路，需要常年累月的坚持；大部分企业呢，则拣了条阻力小的路，让系统和顾问背黑锅了事——ERP系统不会争辩，实施顾问拿钱走人，主数据的差距就一直没法关闭。

这说的是生产主数据。因为牵扯众多的内部职能，很难搞定，很多企业就继续沿用老做法，在Excel上做生产计划。采购主数据主要跟供应商相关，相对比较容易对付，那至少还可让MRP来跑采购计划吧。是的，有些企业自己内部搞不定，但还是搞定了供应商，所以手工做好生产计划后，导入到ERP里，好歹把采购计划通过MRP跑起来了。但对相当多的企业来说，供应商相关的主数据也搞不定，因为供应商在不停地换；物料的提前期、采购批量和包装规格等参数也一直在变；主数据的管理职责不明，这些主数据的更新也很不及时。

就算有一天，供应商终于固定下来了，但主数据还是困难重重。就拿采购提前期来说，你不能简单地通过历史订单来确定，因为有些订单是早早发出，但要求供应商迟迟发货；或者是一揽子订单，同一日期发出，但多批次收货，这都导致实际的订单发送日期、交付日期不准确，基于两者计算的采购提前期自然不可靠。那就只好要求供应商提供，结果供应商发来一个很长的提前期，并告知，实际上不会这么长，但合同上必须这么说。

背后的原因呢，“小采购”们一直关注的是价格、质量、退货等所谓的“关键”采购指标，对提前期、按时交付等服务指标就从来没有认真约定过；现在生意做了多时后，要供应商确认提前期，供应商就非常警惕，就报个大数字来保护自己。采购呢，也就睁一只眼闭一只眼，毕竟，供应商的绩效就是采购的绩效。

不管是生产还是采购，主数据不准的原因多样，但结果都一样：主数据不准确，MRP的结果就不可靠；结果没人信，MRP就自然没法跑了。

问题之三：库存账实不符。

跑MRP的时候，系统需要扣减在库和在途库存来计算净需求。库存账实不符，直接决定MRP没法运行。

入库的时候扫描的是产品A，搬进来的却是产品B；盘点时清点的是产品A，扫描的却是产品B的条码；发货的时候本来该发A，结果发的是B，这些都造成账实不符。产线返还多余的料，工程师退还没用掉的产品，东西入库了，账没记，账实也会不符。包装本来是12瓶一箱，账也是这么计的，用的时候却拆开按瓶发货，如果瓶与箱的单位都用，记账的时候把一箱记成一瓶，或者相反，都会导致账实不符。

有个美国人写了一本书，快350页，讲的就一件事：库存的准确度。读那本书，你会发现造成库存账实不符的因素实在太多了——凡是可能发生的都会发生，但归根到底却离不开精细化操作，是企业整体运营水平的重要体现。我在评判一个企业的运营水平的时候，一般会问两个问题，其中一个就是库存是否账实相符（另一个是系统能否跑MRP）：账实相符，并不一定代表运营水平高；但运营水平低的话，账实一定不相符。

正因为诱因众多，要解决账实不符非常不容易。每每有人问我，账实不符该怎么办，我都觉得很绝望：他们问我，是希望我能有点石成金的点子；但遗憾的是，在我看来，账实相符没有捷径可走，除非我们把每一件该做的事都做到位。这需要组织、流程和信息系统来支持，但更需要的是决心和纪律。

在我的老东家有位运营经理，他的一部分工作就是确保库存的准确性，扮演的是“黑面包公”的角色：这老兄是个好人，很好的人，但如果谁领了料而没有做账，那就吃不了兜着走。人们往往以太急为借口，没时间做账。不过想想看，你在迫切需要产品的时候，都不愿意花两分钟记账，那等你的需求满足后，还会有多少动力来补记？

托尔斯泰说过，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸。跑得起MRP的企业都差不多，跑不起MRP的原因各种各样，这里提到的只是冰山一角。每一个原因，一旦罐子揭开了，里面注定满是蛆虫。运营越是粗放的企业，操作越是“灵活”，也越不遵守基本规则，各种例外就越多，远非结构化的MRP能对付得了。这不，千百万投资的ERP系统自然就败下阵来，成了摆设。