所有的预测都是错的，一个好的需求预测需要定期调整，逐渐逼近。但这并不是说供应链可以无限响应：供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口，我们要控制需求预测的调整，以保护供应链的效率。否则，会造成过高的运营成本和产能浪费：频繁的调整会打乱整体的生产、配送计划，让整体交付更加不可预计；越是不可预计，越需要人为干预，这就陷入恶性循环，增加了不确定性，最终会转化为成本和库存。

按照对物料采购和生产的影响，我们可以把计划的调整分为自由期、半冻结期和冻结期。对于不同的区间，我们得制定相应的规则来管理。

自由期一般是供应链的响应周期以外，原材料还没订货，生产还没开始，需求变动的代价相对较低，数量、配置、日期都可以改变。说代价“较低”，是假定这些变化不会带来阶梯性的变化，比如新增设备、新建厂房等。这个区间是“以销定产”，供应链的规则是管理供应来满足需求：卖面的不怕你吃八碗，想吃啥面就给做啥面、想吃多少就给做多少。

半冻结期一般是进入了供应链的响应周期，这时候长周期的物料已经订了货，但企业自己的制造一般还没有开始，或者进展有限。需求变动的代价较大，数量一般不能再调整，但配置、日期还可以，如果供应链执行努力点的话。比如你原来要的是清炒豆角，晚点上；现在还可以改为红烧豆角，早点上。在这个阶段，我们要以需求管理为主，辅以供应改善——产销结合，尽量不要变；但如果变了，供应链还是尽力来满足。

一旦进入冻结期，原材料已经到位，生产组装已经开始，变动的代价就很高。这时候，需求的数量固定，日期固定，配置也固定。我们要以管理需求为主，以产定销。在这个时候，你点的红烧肉已经烧得差不多了，要改成回锅肉的话就几无可能。对销售来说，重点要做的是管理客户需求：客官，我知道您想喝老白干，可我们手头只有烧刀子。它们99.9%都是水和酒精，都能喝死人，那您就将就着点好不？要不给您便宜5分钱？

在有些企业，供应链职能处于弱势地位，其合理诉求往往得不到满足，比如半冻结期基本没有，冻结期越来越短，甚至纯粹拿掉，以追求所谓的“无限柔性”。工艺革新、信息技术、外包等的确是增加了供应链的柔性，但柔性总是有限的。作为弱势职能，供应链没有辩驳的权力，那就只好死给你看：加急赶工，建库存，建产能，不计工本的话，原子弹都能造出来呢。结果是生意做了，却没赚到钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。

那解决方案是什么？不以规矩，不成方圆。设置合理的半冻结期、冻结期，是综合成本更低的解决方案。这对于长周期、多配置的产品更是如此。这两个区也提供了两个决策点：在自由期转入半冻结期时，要决策是否下订单买材料；在半冻结期转入冻结期时，要决策是否开工生产。围绕这两个决策点，销售也更加能够有的放矢地管理需求。

在企业里，冻结期、半冻结期取决于销售与供应链的力量对比。当销售处于绝对优势时，就像当前的大多本土企业一样，销售就把“以销定产”推到极点，有些企业甚至连第二天的计划都能调整。当供应链有一定发言权时，比如在有些跨国企业，就在“以销定产”和“以产定销”之间取得更好的平衡，冻结期、半冻结期就是兼顾销售和供应链的产物。总的来说，长期从以销定产开始，短期由以产定销结束，是兼顾销售和供应链的诉求，总成本更低的解决方案。

从以销定产开始，由以产定销结束

【问】我们一开始设冻结期，限制调整的百分比，销售就提前报需求，但货做好后不出货，导致爆仓，也导致供应商不信任预测。而销售总有很多原因，说为什么预测没有作准。怎么办？

【答】这是冻结期过长时，销售采取的惯常举措。我们可以从几个方面来应对：其一，驱动“从数据开始，由判断结束”来提高预测的准确度，而不是简单地依赖销售提需求；其二，形成定期的滚动预测机制，尽早修正预测；其三，最终的成品库存责任，得由销售的老总来背。对于供应链来说，我们要反思冻结期是不是设得太长，导致销售端“铤而走险”。