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组织最大的内耗,就是搞了一堆伪机制

fangfang
2023年8月18日 14:23 本文热度 853
:组织最大的内耗,就是搞了一堆伪机制


总设计师这里所说的制度,可以理解为机制。机制直接影响大到一个国家,小到各级组织的兴衰,比治理结构、组织架构等因素的影响要大得多。商鞅变法前后的秦国,秦王还是那个秦王,贵族还是那些贵族,就是机制变了,整个国力就完全不一样了。同等规模的两家企业,架构、人才都差不多,就是机制不一样,最后的经营结果会天差地别。机制的重要性,企业家们不可不察。

真机制和伪机制

说到机制,很多人会觉得耳熟,但要说清楚,却又很有难度。

什么是机制?辞海解释为各要素之间的结构关系和运行方式,落到商业领域,机制具象化为经营机制。任正非将之定义为:企业的经营机制,本质就是利益驱动机制。这个定义简单直接,直击本质,它包括三个关键要素:

1)利益:包含各级利益主体及其利益界定,例如企业整体、部门、员工等利益主体,收入、利润、工资、奖金等利益。

2)驱动:主要指驱动方式,利益以何种方式驱动各个利益主体:谁是主体,谁是客体,谁来指挥,谁来配合、利益如何产生、评价和分配等,是一套指挥配合的权责关系和管理流程。

3)机制:是常态化、自运行的机理,包括触发、处理、反馈等管理流程和规则。就如红绿灯指挥交通、火车轨道自动扳道岔等,按照事先设定好的规则自动运行,不需要人一次次来干预。

既然是机制,就有真伪好坏之分。真机制,会让组织飞轮高速运转;伪机制,会让组织转不动,转得慢,至少达不到理想状态,就像车本来能跑200迈,结果只能跑80迈,有时甚至会开倒车。不懂机制,分不清真伪,不要轻言组织建设,你设计出来的组织很可能是错的。

那么,什么是真机制,什么是伪机制?我们对照前述定义,来看几个例子:

1.利益方面:

真机制会梳理清楚所有的利益主体,并清晰界定它们各自的利益,而伪机制会遗漏/扭曲有关利益主体,并对什么是利益认识不清。伪机制的企业以为利益主体只有个人,没有意识到部门、公司整体(股东)、客户也是利益主体,它们的薪酬体系只是从个体视角来设计,缺少了公司整体层面、部门层面薪酬包的设计;它们的绩效,也只有个体绩效,缺少组织绩效。

这些结构上的缺失,就导致了机制的先天残疾,出现各种问题,例如绩效的伪机制就会遇上组织整体效益不好,而员工考核个个都是高分的尴尬局面。在利益界定方面,真机制会深入利益主体的本质,界定与之匹配的利益口径,而伪机制通常对利益主体认识不深,搞出一些似是而非的界定,形成错误的导向。例如华为深刻认识到,各部门的性质存在五种责任中心定位,就像阴阳五行,它们各自对应的利益是不一样的,就拿其中的利润来说,就分为很多口径,如下图所示:

而伪机制不会这么深究,只会笼统地给业务部门都套上一个利润口径,不知道利润原来还有这么多区别。利益界定是源头,如果从一开始就走歪了,后面会歪得更加厉害。

2.驱动方面:

真机制会深刻认识并顺应驱动的机理,因势利导,自然平滑;而伪机制则认识没有那么深,喜欢简单粗暴,用力蛮干。伪机制的企业,一提到利益驱动,总是想到绩效薪酬,但只有绩效薪酬,驱动是不完整的,它们更多地注重个体层面的驱动,不太注重或者说无法做到团队、系统层面的驱动,因为这需要更高的管理水平,比如各部门的责任中心定位、预算、内部结算、运营管理等,这属于真机制范畴,一般公司难以想到,更别提做到。

另外,从作用力方向来看,伪机制更强调权威,从上往下靠权力来推动,也就是老板驱动。但随着公司规模变大,这种推动越来越不奏效,老板会觉得越来越有心无力。而真机制会变推为拉,用利益来拉动,这种驱动会更有效更持久。例如华为把预算下放到一线代表处、项目等,让它们用预算来拉动整个组织向前走。总部职能部门不再拥有全部预算,只能按照空耗状态制定空耗预算,缺少的部分要从一线挣回来,它们必须服务好一线,为一线提供炮火支援,才能从一线挣到钱,这样就变后驱为前后四驱,跋山涉水就会更有力。

3.机制方面:

真机制的目标是形成一种自动自发的机理,不用督促和干预,就能自然地运行,而且能形成闭环。而伪机制则强调人为干预和掌控。例如客户的需求,真机制强调以此作为源动力,牵引各级组织为之协同努力,一线面向客户,后方支撑一线,机制非常自然。而伪机制将客户需求异化为上级意志,处处都要领导点头,这样的机制能满足客户需求才怪。再例如薪酬包机制,真机制强调形成一个固定的公式,每年都照此生成,给团队和员工一个稳定的预期。

而伪机制则年年都在变,挂钩的标的、挂钩比例都不同,HR天天算,天天改公式,改比例,生怕发多了。员工也无所适从,长此以往对公司信任感荡然无存。

真机制还体现在和外部的衔接上,逻辑非常自然,能够轻松耦合。例如真绩效机制,就应该非常自然地承接战略,衔接经营计划和预算,而伪绩效机制,则是一座孤岛,和其他机制格格不入,甚至相互矛盾。

总结一下,真伪机制的区分可以归结为三句话:利益有没有理顺?驱动是不是顺畅?机制是不是自然?

例如经营分析,伪机制通常体现为:

1)利益主体缺失:常见的是缺少经营分析人员和管理会计,不能代表运营、财务部门的利益,和业务人员形成制衡;

2)经营分析驱动不力:没有分析人员和管理会计指出问题,经营分析会容易变成诉苦会、表功会等,对解决问题和改善业绩毫无帮助;

3)机制不能自然运行:经营分析会没有规范的流程和管理组织,造成开会随意,分析走形式,决议不落实等问题,最终可有可无,趋于消亡。真机制则是反其道而行之,最终运转越来越有效,越来越壮大,形成自己的生命力。

真机制会让组织运转越来越顺畅,内耗越来越小,而伪机制会加大组织的内耗,因为投入产出比低,一旦效果没有达到预期,只会想到加大投入,业绩没达标,首先想的是堆人手;进度有滞后,首先想的是加班,这些只会加剧内耗,可以说,组织最大的内耗,就是搞了一堆伪机制。

为什么伪机制会泛滥?

遗憾的是,真机制设计很难,所以伪机制到处泛滥。这其中有多种原因:

一是认知上的原因:真机制需要有深刻的洞察,对事物的本质和运行规律有深刻的认知,一般企业达不到这种深度,这需要一个过程。即使是华为,早期的很多机制,也是平平无奇的,例如合益设计的薪酬制度,就只有个体视角,没有组织视角的薪酬包,也没有获取分享制等。随着任正非本人管理水平的提升和华为管理实践的改进,才逐渐加入了薪酬包等机制,之后华为的薪酬管理水平才突飞猛进,成为行业标杆。

二是能力上的原因,这个不言自明,不展开。

三是管理上的原因。不少公司设计管理机制,容易部门化,每个部门单独立法,跟其他部门很难对接。例如,绩效的前序环节应该是经营计划(有时候也包括预算),经营计划的前序环节是战略,但是人力就很少和运营、财务、战略部门进行对接,公司也没有一个高层级的委员会来统一审视和拉通,造成机制彼此割裂,无法闭环。不能闭环,就无法循环,而无法循环,就不能改进和升级更替,因此机制长期停留在低水平上,没法进化,这是很可怕的。机制不怕一开始水平低,怕的是长期水平低,得不到改进。在华为,有各种各样的跨部门委员会,更有“向上捅破天,向下扎到根”的任总,一遍遍对机制进行审视和改进,才达到今天的水平。

如何避免伪机制的危害?

伪机制对组织的危害是巨大的,但通常表现又不明显,必须十分警惕。以下几个办法,可以减轻伪机制的危害:

持续认知升级:避免伪机制的最好办法,是公司管理团队持续的认知升级,从实践中悟出机制的真味,这样设计出来的机制才是最适合自家公司的真机制。

外部对标改进:眼睛向外,研究先进公司、先进实践背后的逻辑,不是全盘照搬,而是分析其为什么这样设计?搞清楚原理后,再来对比自家的机制,这样进步就快。

内部拉通设计:要避免机制设计的部门化,而是拉通各部门形成跨部门委员会对机制进行多角度的设计和评审。一个部门“不识机制真面目”,多个部门就可能看得更加全面和透彻。将一个机制放到更大的层面来审视后,很容易就发现问题,特别是其他机制要来对接,就容易拉通形成更大的闭环。

机制定期审视:一些机制,早期很有效,是真机制,但随着形势变化,可能又变得无效,成了伪机制,需要定期对其有效性进行审视。一些机制,隐藏比较深,平常人畜无害,但遇到关键问题就暴露出来。组织可以采取日落法,对每项出台的机制,特别是关键的薪酬、绩效机制设定有效期,比如1-2年,有效期结束前进行评估,看是否需要改进。以日落法促进机制的迭代,是个比较可行的办法。

机制的设计,有很高的技术含量,需要高手来设计,特别是需要有全局视角的高手,避免烟囱型专家来主导设计。如果可能,企业家们应该来主导关键机制的设计,特别是绩效、薪酬等机制,当你把战略、计划/预算和它们拉通来看时,你会发现不一样的风景。

该文章在 2023/8/18 14:23:11 编辑过
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